Check point, или новая точка отсчета в принципах организации энергосбытовой деятельности

Вход для пользователей




Забыли пароль? | Регистрация
 

Статьи

Check point, или новая точка отсчета в принципах организации энергосбытовой деятельности

    Я интересуюсь будущим, потому что собираюсь провести там всю свою остальную жизнь.
    Чарлз Кеттеринг

    Сегодня вспоминаются обсуждения в профессиональной среде вопросов о реальной стоимости энергосбытовых компаний, о различных методиках оценки, предназначенных для собственников, об огромном количестве факторов, с помощью которых экспертное мнение, что называется, притягивалось за уши для обоснования доводов в пользу принятия решения о продаже или покупке актива.
    Сбытовой бизнес - это постоянный диалог между региональным регулятором и собственником компании, собственником и менеджментом, менеджментом и клиентами. Отсутствие такого диалога ведет к краху любых начинаний. Успех энергосбытовой деятельности зависит также от людей, от команды, а поскольку кадровый вопрос во все времена был одним из самых острых, человеческий фактор является причиной постоянного пребывания энергосбытового бизнеса в зоне риска.

    Управляемо то, что измеряемо, или препятствия на пути формирования единого механизма оценки конкурентоспособности ЭСК
    Приобретение компании закономерно сопряжено с первостепенной задачей организации контроля ее финансово-хозяйственной деятельности. Между тем сам по себе контроль основных производственно-экономических параметров не гарантирует возможности правильной оценки качества бизнес-процесса, выраженной в объективных сопоставимых показателях его стоимости.
    Нехватка официальной общедоступной информации по количеству точек учета для различных групп потребителей, данных о величине НВВ и о фактическом объеме затрат на обслуживание той или иной группы потребителей не позволяет рассчитать коэффициент, который сможет стать мерилом конкурентного преимущества энергосбытовой компании по сравнению с прочими.
    Формирование методики вычисления средней величины затрат на содержание клиентской базы (с учетом фактической структуры клиентской базы, влияющей с повышающим или понижающим коэффициентом на модельную величину НВВ) должно помочь в разработке и мониторинге того комплекса мероприятий, который позволяет снижать реальные затраты на осуществление энергосбытовой деятельности относительно так называемых оптимальных среднерыночных затрат. Сопоставление фактической стоимости обслуживания клиентской базы на территории ответственности гарантирующего поставщика - с "модельной", среднерыночной стоимостью - актуально для повышения эффективности уп-равления активами.
    Энергосбытовой бизнес до сих пор остается царством "общего подхода" к бухгалтерскому учету с весьма опосредованной организацией процесса разнесения фактических затрат по филиалам и определения затрат на обслуживание конкретных групп потребителей. Кроме того, невысокий уровень биллинг-технологий в настоящее время позволяет реализовать преимущественно единственную функ-цию - выставление счетов. Уже одни только эти обстоятельства негативно сказываются на налаживании качественного управленческого учета и на формировании новой, объективной методики оценки конкурентоспособности энергосбытовой компании в соответствии с принципами проведения конкурсов на получение статуса гарантирующего поставщика.
    В связи со спецификой энерго-сбытового бизнеса чуть ли не основной задачей менеджмента сейчас является максимальное завышение значения НВВ относительно планового - пусть даже путем манипуляций с балансом электроэнергии или мощности, - а затем доблестное его оприходование по соответствующим затратным статьям: ведь надо успеть оприходовать НВВ в текущем году.
    Налицо отсутствие мотивации у гарантирующих поставщиков к снижению стоимости обслуживания клиента, поскольку без изменения конкурентных механизмов на розничном рынке энергии данная ситуация меняться не будет, и система ценообразования "затраты плюс" при формировании НВВ энергосбытовых компаний останется прежней.
    Кстати, сами конкурсы на получение статуса гарантирующего поставщика в существующем виде, на мой взгляд, однозначно тупиковая ветвь развития розничного рынка. Пока они похожи, скорее, на банальное перераспределение уже распределенных активов, и ощутимым результатом их проведения будут разве что коррупционные скандалы.
    Единственным здравым саморегулирующимся механизмом формирования стимулов снижения стоимости обслуживания клиентов и повышения качества может и должен стать такой способ организации торговли на розничном рынке, как биржа, работа которой будет обусловлена новыми правилами конкурентного розничного рынка электроэнергии.
    Проблема отсутствия единых критериев, общепринятой оценочной шкалы является системной для электроэнергетики и в каждом сегменте энергетического бизнеса неизбежно порождает целый ряд специфических рисков. Конкретно в сбытой сфере можно обнаружить следующие причинно-следственные связи:

  • разрыв в параметрах коммерческого учета на оптовом и розничном рынках энергии создает риск превышения объемов покупки энергии на оптовом рынке над объемами ее продажи на розничном (в большей мере это касается мощности - с учетом ввода рынка мощности и необходимости определять факт потребления в отношении "двуставочников" и "одноставочников" для выстраивания адекватного механизма трансляции);
  • отсутствие объективных систем управленческого учета делает невозможной оценку влияния принятых стратегических управленческих решений на получение конкурентных преимуществ;
  • отсутствие инструмента оперативного получения данных (а именно гибких биллинговых систем, наделенных не просто базовыми функ-циями выставления счетов и расчета обязательств на розничном рынке энергии, но и автоматизирующих анализ структуры потребления) закономерно ведет к возникновению риска нехватки достоверной и объективной информации о клиентской базе, о динамике потребления по филиалам, иными словами, о ситуации на рынке.
        Менеджменту всех без исключения энергосбытовых предприятий, встраивающихся в энергетические холдинги, как и руководителям подразделений, ответственным за стратегическое развитие в группе компаний, предстоит менять финансово-управленческую модель контроля эффективности типовых бизнеспроцессов.
        Создание нового механизма контроля и соответствующей ему инфраструктуры, позволяющей оперативно получать объективные данные о результатах работы компании, а также проведение сбалансированной кадровой политики в части назначения на ключевые посты (локальные центры ответственности) можно считать первоочередными задачами развития энергосбытовой деятельности.

        Вопросы, стоящие перед новыми собственниками
        Положение во многих энергосбытовых структурах сразу после смены владельца напоминает ситуацию в стоматологическом кабинете, когда врач (новый собственник компании), проведя первичный осмотр, понимает необходимость незамедлительного вмешательства, но поначалу не зна-ет - то ли вырывать зуб, то ли пытаться его лечить.
        Новые собственники столкнутся с необходимостью последовательного решения задач в двух направлениях. Во-первых, потребуется урегулирование административно-межличностных взаимоотношений:

  • с органами власти и руководством крупных заводов на территории, обслуживаемой приобретенной энергосбытовой компанией;
  • с прежним менеджментом и последующее формирование команды, определяющей стратегию развития.
        Во-вторых, необходим пересмотр системы финансового и управленческого менеджмента:
  • внедрение единого формата отчетности, договоров, разработка единой информационной платформы, словом, комплексная реализация уп-равленческой модели нового собст-венника;
  • контроль повышения конкурентоспособности компании в соответствии с условиями конкурса на получение статуса гарантирующего поставщика.
        Рассмотрим указанные направления подробнее. Урегулирование взаимоотношений с органами власти и
        руководством крупных заводов на территории, обслуживаемой энергосбытовой компанией, предполагает наличие двух переговорщиков в лице генерального директора компании и представителя собственника, первоочередными задачами которых можно считать: решение вопроса выхода на оптовый рынок крупных потребителей в регионе, согласование инвестиционных программ и участие в различных проектах развития региона (социальная функция). Кроме того, предстоит определить стратегию поведения на внеочередном конкурсе по статусу гарантирующего поставщика.
        Получение поддержки региональных властей должно привести к оформлению позиции в отношении вывода на оптовый рынок энергии крупных потребителей. Проведение встреч с руководством этих компаний-потребителей с целью урегулирования возможных разногласий также необходимо. Отдельным блоком вопросов должно стать взаимодействие с региональной сетевой компанией. Целевая работа с региональным бюджетом в части своевременной оплаты возможна при поддержке со стороны администрации.
        Одновременно требуется проводить урегулирование взаимоотношений с прежним менеджментом и формирование управляющей компании - команды, которая будет определять стратегию развития энергосбытового бизнеса.
        Поскольку энергосбытовой бизнес - это люди с их налаженными взаимосвязями с потребителями и региональным регулятором, постольку урегулирование является тонким процессом. Анализ организационных структур компании в течение первого месяца должен позволить составить перечень лиц, на которых замыкаются основные направления деятельности, связанные с центрами затрат и доходов, а также определить главные узлы сквозного бизнес-процесса (сбыта электроэнергии), обусловливающего эффективность бизнеса.
        Немаловажный вопрос - формирование организационной структуры и схемы бизнес-процессов, в рамках которых будет строиться управленческая модель оценки результатив-ности деятельности компании, автоматизации процессов, запросов и
        отчетности. Контроль денежных потоков путем замены руководства финансового блока позволит лишь минимизировать риск нецелевого использования средств, но не даст результата с точки зрения эффективности управления компанией, особенно в отношении организации основных процессов, влияющих на итог: тарифного регулирования, разработки договоров с потребителями и сетевыми компаниями, определения стратегии в области учета и оплаты реактивной энергии и т. д.
        Значительной проблемой большинства команд энергетических холдингов, осуществляющих покупку энергосбытовых активов, является отсутствие в их составе практиков энергосбытового бизнеса, которые бы имели представление о процессе в целом (с учетом специфики структурных преобразований на оптовом и розничном рынках энергии), а не только о необходимости централизации функций блока оптового рынка энергии и установлении контроля над денежными потоками компании. Денежные потоки - это лишь следствие операционной деятельности, соответственно, распоряжение денежными потоками - не есть управление бизнесом. Невозможность же контролировать операционных менеджеров может привести к существенному снижению эффективности процесса.
        Новый собственник прежде всего должен быть заинтересован в формировании единого центра управле--
        ния энергосбытовой деятельностью, укомп-лектованного специалистами, компетентными в сферах оптового и
        розничного рынков, тарифного регулирования, бюджетирования, бизнес-планирования, а также квалифицированным юристом и ИТ-командой. Практики должны разработать функ-циональные модели организационных структур, определить критерии эффективности процессов, сформировать новый порядок отчетности, централизовать основные затратные статьи бюджета и поставить перед ИТ-подразделением задачу автоматизации с учетом новой управленческой структуры.
        Внедрение единого формата отчетности, разработка договорной модели и единой информационной платформы - немаловажное направление оптимизации работы компании.
        Выполнить эту задачу способна лишь комплексная автоматизация операционной деятельности, однако объективной реалией российского рынка является тот факт, что в настоящее время отсутствуют готовые ИТ-решения, позволяющее это осуществить. Все зарубежные аналоги не соответствуют потребностям нашей действительности примерно настолько же, насколько сегодняшние модели розничного и оптового рынков не соответствуют существующей нормативной базе. По отзывам специалистов, проще написать все заново, чем покупать зарубежный
        ИТ-продукт, а потом его героически адаптировать. Все реализованные ИТ-решения являются лишь набором функциональных клиентских форм, обеспечивающих сопровождение договоров энергоснабжения, выставление счетов и подготовку управленческой и статистической отчетности в соответствии со стандартами РАО "ЕЭС России", и не предполагают того уровня детализации, который необходим для действительно комплексной системы автоматизации.
        Попытки ИТ-компаний, слабо разбирающихся в вопросах энергосбыта, при помощи не самых квалифицированных специалистов сбытового бизнеса создать качественный продукт обречены на неудачу, разве только какому-нибудь интегратору все же удастся продать свою разработку за весьма значительную сумму, сама величина которой не позволит менеджменту сбытовой компании называть данную покупку бесполезной. Продажи таких продуктов говорят лишь о низком уровне понимания автоматизации энергосбытовой деятельности, отсутствии альтернатив и необходимости оприходовать инвестиционные затраты. Попытки ряда ИТ-компаний реализовать комплексные проекты в области автоматизации на основании технических заданий, подготовленных специалистами энерго-сбытов, являются стремлением заставить людей сделать за ИТ-компанию то, что она должна делать самостоятельно. Данная модель снимает всю ответственность с ИТ-исполнителя за результат, т. к. всегда существует возможность заявить, мол, "мы сделали то, что вы нам заказали".
        Разработка ИТ-системы должна производиться собственными силами (после упорядочения функциональной структуры, разграничения сфер ответственности и окончательного определения финансово-управленческой модели контроля результативности деятельности) на основе фиксированного бюджета членами команды, сформированной из экспертов и практиков по различным направлениям энергосбытовой деятельности, или совместно с ИТ-компанией, которая предоставила возможность участия в ее капитале на уровне контрольного пакета. Информационные технологии - это конкурентное преимущество, которое способно улучшить рыночное положение той или иной энергосбытовой компании и путем повышения качества обслуживания клиентов, и с помощью снижения его стоимости. Борьба технологий обязательно начнется, но кто-то к ней будет готов, а кто-то нет.
        Повышение конкурентоспособности компании в соответствии с условиями конкурса на получение статуса гарантирующего поставщика предполагает постановку двух абсолютно разнонаправленных задач: во-первых, задачи улучшения качества сервиса с одновременным расширением его номенклатуры; во-вторых, задачи снижения стоимости энергосбытовой деятельности относительно среднерыночной с учетом существующей кли-ентской базы. Решению этих задач необходимо придать сбалансированный характер.
        Так, предоставление дополнительных видов сервиса должно быть документально подтверждаемым и реально существующим, в то же время желательно, чтобы возможность доступа к аналогичным услугам другой энергосбытовой компании в границах данного региона была максимально затруднена. В случае доступности услуг конкурирующей компании реализация дополнительных видов сервиса не имеет смысла с точки зрения победы в конкурсе за статус гарантирующего поставщика.
        Снижение стоимости затрат дол-жно сводиться к контролю оперативных расходов, причем в пределах трех лет. Необходимо проводить регулярную оценку возможности сокращения затрат - в надежде на то, что НВВ будет индексироваться в ближайшие годы.
        Риском для энергосбытовых компаний, вошедших в состав крупного энергетического холдинга, является обязательство по исполнению воли мажоритарного акционера, интересы которого с большой долей вероятности распространятся на хеджирование рисков аффилированных генерирующих предприятий. Это отрицательно скажется на конкурентоспособности энергосбытовой компании как гарантирующего поставщика на розничном рынке энергии. Задача по повышению конкурентоспособности тесно переплетется с той ролью, которая будет отведена энергосбыту в структуре энергетического холдинга: независимого ДЗО или кассового центра по сбору денежных средств с клиентов, обеспечивающего окупаемость инвестиций в генерацию. Завышение стоимости покупки мощности у аффилированного генератора приведет (при наличии двух гарантирующих поставщиков на одной территории) к явному превышению стоимости средневзвешенной одноставочной цены гарантирующего поставщика, входящего в энергетический холдинг, по сравнению с независимым гарантирующим поставщиком, что отрицательно скажется на конкурентоспособности.
        Последовательное раскрытие этих вопросов для собственника может быть формализовано в виде плана-графика из трех этапов: "постпокупочного", этапа оперативного контроля и стратегического. В рамках "постпокупочного" этапа определяются задачи и цели вхождения в регион и идет формирование новой команды; в рамках этапа налаживания оперативного контроля происходит становление управленческой модели с распределением центров ответственности, оптимизацией управленческой отчетности и оценкой результативности действий менеджмента; в рамках стратегического этапа текущее управление и стратегическое планирование передаются новой команде менеджеров, а собственник формирует приоритеты и перераспределяет акценты в плане сбалансированной системы показателей эффективности работы компании.
        Чего ждать от конкурсных процедур, или политика кнута, пряника и кувалды в регулировании деятельности в области электроэнергетики
        Конкурсы на получение статуса гарантирующего поставщика были отложены, что снизило риски на этапе вхождения в энергосбытовой бизнес, да и в целом эти конкурсы дискредитировали себя как конкурентный механизм борьбы за клиента, если учесть немалое количество споров и судебных разбирательств, которые возникали в регионах их проведения. Стратегические инвесторы получили передышку и время мобилизовать силы, чтобы подойти к новой череде конкурсов, упорядочив внутрикорпоративные бизнес-процессы, структуру издержек, выстроив новую модель управления, позволяющую ставить перед менеджментом задачи, соответствующие интересам собственника.
        Но, как ни странно, очередным документом, разрабатываемым в РАО "ЕЭС России" в преддверии завершения операционной деятельности и скорого начала функционирования Совета рынка, становятся правила внеочередных конкурсов за статус гарантирующего поставщика, а не более необходимые поправки в приказ ФСТ РФ № 20-э/2 "Об утверждении Методических указаний по расчету регулируемых тарифов и цен на электрическую (тепловую) энергию на розничном (потребительском) рын-ке". Между тем острота именно этого вопроса требует внесения изменений в действующую нормативную базу. Как и вопрос принятия правил коммерческого учета электроэнергии, без которых осуществление трансляции объема покупки мощности по нерегулируемой цене на одноставочных потребителей (после ввода рынка мощности) окажется весьма затруднительным и, более того, неправомерным - ввиду отсутствия закрепленного порядка определения потребления фактической мощности расчетным путем. Смещение центра приоритетов с решения насущных проблем на проблемы предстоящие свидетельствует о нежелании заниматься накопившимися вопросами тарифного регулирования в связи со скорой и полной либерализацией рынка.
        В настоящее время в отрасли имеется государственный рычаг регулирования рентабельности энергетического бизнеса. Например, рентабельность территориальной генерации регулируется за счет установления тарифов на тепло, возврат конденсата и химводоочистку; рентабельность оптовых генерирующих компаний и их конкурентоспособность зависит от поставок газа и угля; с энергосбытовым бизнесом вообще все просто: это конкурентный и в то же время регулируемый вид деятельности. В данной связи формирование правил внеочередных конкурсов на получение статуса ГП видится весьма неоднозначным фактом, ведь само наличие такой процедуры потенциально может стать базой для перераспределения рынка посредством государственного регулирования.
        Так или иначе, но все энергосбытовые компании, приобретенные крупными энергетическими холдингами, в структуре которых сосредоточены активы региональной оптовой генерации, окажутся под мощным влиянием своего холдинга. В случае острой конкурентной борьбы механизм конкурса за статус гарантирующего поставщика несет значительный риск перераспределения (а то и значительной потери) клиентской базы энергосбытовой компании, не отстаивающей интересы региональных органов власти или холдинга. Если же энергосбытовую компанию, входящую в сферу внимания крупного холдинга, купит частный инвестор, то уже через два-три года этот инвестор вынужден будет продать приобретенный актив, или его вытеснит с рынка кэптивная (субсидируемая и аффилированная с холдингом) энергосбытовая компания, также работающая на данной территории. Поэтому существует уверенность, что покупка энергосбытовых компаний частными лицами и сторонними инвесторами, не входящими в один из энергетических холдингов, является покупкой с целью дальнейшей перепродажи.

        Заключение
        В настоящий момент можно констатировать, что последовательная либерализация рынка и реформирование электроэнергетики имеет, на мой взгляд, следующие цели: перераспределение структуры топливного баланса в стране (газ внутри страны будет стоить дороже, а его полезная стоимость станет сопоставимой со стоимостью угля); легитимизация механизма включения стоимости газа в структуру конечного тарифа на электроэнергию и мощность для потребителя (это освобождает регулирующие органы от ответственности за темпы роста тарифов с учетом базового тезиса о влиянии на цену только спроса и предложения); публичное формирование развитой модели дерегулированного рынка и привлечение зарубежных инвесторов, которые с получением нового актива приобретают также и дополнительные обязательства по реализации крупных инвестиционных проектов в РФ; перераспределение активов РАО "ЕЭС России".
        После окончательного разграничения сфер влияния в электроэнергетике окажется, что инвесторы приобрели бизнес вроде как конкурентный, и вместе с тем регулируемый государством, но не напрямую, а посредством топливных контрактов, тарифов на тепло и показателей НВВ энергосбытовой деятельности, к тому же обремененный социальной ответственностью. Не удивлюсь, если большая часть портфеля активов будет перепродана крупным зарубежным стратегическим инвесторам - при условии, что регуляторам удастся поддержать в них уверенность в дерегулированности рынка.
        Эпоха перемен в энергетике не заканчивается. Придут новые игроки, и когда "колоду" перетасуют после партии длиной в восемь лет - играть станет еще интереснее...



  • Вершинин Антон

    Приложение "Энергосбытовой бизнес". Приложение ЭР